為何中日企業(yè)TPM實(shí)施的差別如此之大？

　　TPM咨詢服務(wù)中心TPM咨詢公司概述：中國(guó)企業(yè)歷來重視借鑒外部的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和管理方法，80年代以來很多大型企業(yè)就開始導(dǎo)入TPM等一系列外部方法，希望能和外資企業(yè)一樣獲得成功。近幾年，隨著各種所有制經(jīng)濟(jì)在中國(guó)的迅速發(fā)展，中國(guó)廣大中小企業(yè)開始和外資企業(yè)有了近距離的接觸，外資企業(yè)的管理模式給廣大中小企業(yè)主帶了巨大的感官?zèng)_擊，國(guó)內(nèi)企業(yè)開始紛紛借鑒學(xué)習(xí)國(guó)外各式管理工具，以期迅速彌補(bǔ)自身的差距。

　　日本TPM

　　但大多數(shù)企業(yè)在實(shí)際操作的過程中，往往困難重重，難以獲得成功。究其根源，在于對(duì)國(guó)外先進(jìn)管理模式的片面認(rèn)識(shí)和引用上。企業(yè)對(duì)韓日或歐美企業(yè)管理模式和經(jīng)驗(yàn)生搬硬套，忘記了企業(yè)本身的基礎(chǔ)和對(duì)方的差距，以及國(guó)情的差距，總想通過直接引用別人的經(jīng)驗(yàn)一步到位，結(jié)果發(fā)現(xiàn)很多在國(guó)外企業(yè)實(shí)施得很好的辦法，在本企業(yè)根本無法得到有效的實(shí)施。

　　近年來，TPM做為企業(yè)管理領(lǐng)域一個(gè)很熱門的話題，得到了眾多企業(yè)的青睞。但很多企業(yè)在實(shí)施過程中，發(fā)現(xiàn)不是實(shí)施不動(dòng)，就是無法長(zhǎng)效保持而最終失敗。對(duì)于這種情況，有的管理人員會(huì)問：“如果說歐美的經(jīng)驗(yàn)中國(guó)企業(yè)無法采用也就罷了，可同樣的東西在日韓企業(yè)里用的那么好，大家都是同樣的文化類型，我們和別人到底差在哪呢？”其實(shí)從大范圍來看，中國(guó)和日韓是同處東方傳統(tǒng)文化下的，但具體到企業(yè)層面上，我們的中小企業(yè)又存在著很多和日韓企業(yè)截然不同的國(guó)情和特點(diǎn)，而這些正是導(dǎo)致先進(jìn)的管理模式和工具無法有效實(shí)施的重要因素。總結(jié)來說，這種獨(dú)特性（包括差距）體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　中國(guó)企業(yè)員工流動(dòng)速度快

　　在中日企業(yè)的對(duì)比中，在企業(yè)外部影響力方面有一個(gè)非常重要和明顯的區(qū)別，就是人力資源市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的影響程度是截然不同的。對(duì)于日本企業(yè)，人力資源市場(chǎng)的供需情況對(duì)他們來說影響顯得微乎其微，因?yàn)樵谌毡?，企業(yè)推行“年功序列制”，員工崇尚的是對(duì)企業(yè)從一而終，除非企業(yè)倒閉或裁員；同時(shí)日本企業(yè)更愿意招聘大學(xué)畢業(yè)生，從而在員工進(jìn)入企業(yè)的初始就將本企業(yè)的文化的內(nèi)容牢牢的印在員工心里。

　　而在中國(guó)，現(xiàn)在連國(guó)有企業(yè)的員工也無法保證“鐵飯碗”了，員工不存在對(duì)企業(yè)從一而終的客觀條件，同時(shí)中國(guó)人力資源市場(chǎng)的供需總量是非常巨大的，這就意味著員工很容易受到外部更優(yōu)厚條件的誘惑而跳槽，企業(yè)一旦對(duì)某個(gè)員工不滿意也能非常迅速的找到替代者；另外國(guó)家對(duì)勞動(dòng)合同執(zhí)行缺乏有力保障和監(jiān)管，這更加劇了勞動(dòng)契約關(guān)系解體的速度。

　　對(duì)比上述兩種情況，日本企業(yè)的員工穩(wěn)定性是非常大的，尤其在執(zhí)行層和操作層上，因?yàn)閱T工考慮到主要的晉升從自己身邊開始，而且外部沒有適合跳槽的環(huán)境，這兩個(gè)層次的員工是相對(duì)非常穩(wěn)定的；反觀中國(guó)企業(yè)，操作層和執(zhí)行層的員工流動(dòng)速度尤為的快。

　　對(duì)于流動(dòng)快的員工隊(duì)伍，任何的培訓(xùn)或教育，包括心理認(rèn)識(shí)和管理工具的使用，都必須增加重復(fù)的次數(shù)，方能維持效果，這在無形中增加了企業(yè)管理成本的投入，對(duì)于勞動(dòng)密集型企業(yè)，操作層的員工流動(dòng)速度異常的快，企業(yè)能對(duì)這部分員工保持基本的勞動(dòng)紀(jì)律有時(shí)都相當(dāng)不易，更何談向他們灌輸先進(jìn)的管理理念和工作方法；員工本身也是為了在不斷的跳槽中尋找更高的薪水，哪會(huì)有動(dòng)力去接受并采用新的管理方法。執(zhí)行層和操作層是TPM實(shí)施的主體，如果這些員工對(duì)TPM為何物尚不關(guān)心，或沒有足夠的時(shí)間和精力去在實(shí)踐中獲取經(jīng)驗(yàn)并提高，企業(yè)實(shí)施TPM就是奢談。

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)員工素質(zhì)參差不齊

　　日本和中國(guó)同時(shí)在二戰(zhàn)中受到嚴(yán)重的創(chuàng)傷，但在二戰(zhàn)之后的短短幾十年里，日本的經(jīng)濟(jì)卻呈現(xiàn)了飛速發(fā)展，成為世界第二經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，這不能不說和日本從明治維新開始就開始重視推行的教育立國(guó)觀念有密切的關(guān)系。以子女教育為例，日本人對(duì)子女的教育，除了道德品質(zhì)方面外，還有很重要的就是其行為方式的培訓(xùn)，一個(gè)很突出的方面就是父母在企業(yè)中培養(yǎng)形成的做事方法和態(tài)度對(duì)下一代也起了身體力行的效果。而談起中國(guó)的教育，多少有些令人臉紅，社會(huì)面臨整體的道德敗壞和精神缺失，學(xué)校一直搞應(yīng)試教育，家長(zhǎng)忙著照顧小公主小皇帝，如此這般，高下立見。兩個(gè)國(guó)家在教育投入上的不同，今天表現(xiàn)在兩國(guó)企業(yè)的員工上面，差異非常明顯。

　　中國(guó)的中小企業(yè)里，工人隊(duì)伍中民工占了很大的比例，技術(shù)工人較少，這和日本等發(fā)達(dá)國(guó)家的工人比例有比較大的區(qū)別。很多企業(yè)的生產(chǎn)工人學(xué)歷90%以上在高中以下，在這樣的企業(yè)里，員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感不強(qiáng)，對(duì)先進(jìn)管理工具的認(rèn)識(shí)水平、理解能力和執(zhí)行能力差，自然對(duì)推行TPM行成了巨大的阻力甚至反作用力。

　　同樣，在企業(yè)中，中層管理人員很大比例是部門的業(yè)務(wù)精英，他們或者管理實(shí)踐不足，或者不具備專業(yè)的理論水平，往往也得不到企業(yè)提供的相應(yīng)的培訓(xùn)。管理人員的素質(zhì)差異在國(guó)內(nèi)外企業(yè)里體現(xiàn)得更明顯，根據(jù)2003年的調(diào)查數(shù)據(jù)，外國(guó)企業(yè)里的中層管理人員掌握并經(jīng)常使用的管理工具在十一項(xiàng)，而中國(guó)的企業(yè)里，平均只有兩項(xiàng)。

　　人員素質(zhì)的差別在企業(yè)中的體現(xiàn)不僅僅是TPM推行困難一個(gè)表現(xiàn)，對(duì)企業(yè)的影響是全方面的，是中國(guó)企業(yè)管理水平提高所必須面對(duì)的一個(gè)很棘手的問題。只有隨著全社會(huì)整體素質(zhì)的不斷提高，才能為企業(yè)提供更多的優(yōu)秀的人才。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)有偏差

　　在中國(guó)的企業(yè)里，如果去問老總現(xiàn)在哪方面的事最讓他頭疼，恐怕90%以上會(huì)說是市場(chǎng)太難做，產(chǎn)品太難賣。情況確實(shí)如此，在紛繁變化的市場(chǎng)中，企業(yè)的全部資源被投入到滿足用戶的需求上，如果不能占據(jù)市場(chǎng)，企業(yè)就無法生存。這種局面造成很多老總把絕大部分精力放在跑客戶跑訂單上，而忽視了對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理提升的關(guān)注。有的企業(yè)生產(chǎn)廠長(zhǎng)層戲稱：“老總一年360天在市場(chǎng)上，能有幾天到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)來，就看他準(zhǔn)備休幾天假了。”

　　誠(chéng)然市場(chǎng)比現(xiàn)場(chǎng)重要，但是不是可以不管現(xiàn)場(chǎng)只要市場(chǎng)就行了呢？答案當(dāng)然是否定的。在企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)和管理是相符相承的，我們可以形象的把二者的關(guān)系比喻成連通器，如果想讓一頭高，必須要另一頭也高上去。市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大必須要先具備基礎(chǔ)管理水平的提高。這就好比一個(gè)年銷售量100萬的企業(yè)可以按照小作坊式的生產(chǎn)方式來進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，但如果企業(yè)市場(chǎng)份額擴(kuò)大到1000萬以后，這種生產(chǎn)方式能否保證正常的交期，能否有效避免浪費(fèi)和損耗，能否保證足夠的毛利率？答案很明顯，企業(yè)必須提高自身的生產(chǎn)管理水平，推行5S現(xiàn)場(chǎng)管理和精益生產(chǎn)，并在企業(yè)的內(nèi)部管理上下工夫，才能跟得上市場(chǎng)的步伐。

　　很遺憾我們一些企業(yè)老總到目前并沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，直到教訓(xùn)出現(xiàn)了，才回過頭來反思原因。企業(yè)應(yīng)當(dāng)未雨綢繆，老總要首先認(rèn)識(shí)到管理水平提高的重要性，市場(chǎng)管理兩手都要抓，并且在企業(yè)推行新管理工具的時(shí)候站在最前列，以最大的熱情給執(zhí)行者以最大的支持，并且要始終保持對(duì)改進(jìn)的熱情。我們可以參考一下日本企業(yè)的做法。以精益生產(chǎn)的發(fā)源地豐田公司為例，企業(yè)第一任掌門人豐田佐吉逝世以后，他的遺訓(xùn)被作為豐田綱領(lǐng)保留下來，其中核心思想是為了社會(huì)，沒有一條是關(guān)于追求利潤(rùn)率方面的。

　　豐田第三任董事長(zhǎng)豐田英二上任后，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)中存在的效率低、浪費(fèi)嚴(yán)重等情況，痛下決心消除浪費(fèi)，并在后來的石油危機(jī)期間，在大野耐一等的輔助下，通過生產(chǎn)方式的改革和進(jìn)步理念的推廣，逐步建立起全面的TPS管理模式，使豐田在石油危機(jī)期間反而成為市場(chǎng)增長(zhǎng)最快的汽車制造企業(yè)。做為現(xiàn)世界排名第二的汽車制造商，豐田實(shí)際上是在各任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)管理提高孜孜追求的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)成功的。

　　日本的企業(yè)可以從一兩個(gè)方面入手實(shí)現(xiàn)TPM挑戰(zhàn)極限的整體目標(biāo)，是基于其管理基礎(chǔ)的高度標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，以及企業(yè)中優(yōu)秀的人力資源。而中國(guó)企業(yè)由于管理基礎(chǔ)的薄弱，如果盲目追求先進(jìn)的管理方式，全盤照搬外國(guó)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，就像一臺(tái)586電腦想使用先進(jìn)軟件一樣出現(xiàn)這樣那樣兼容的問題。對(duì)于這種不兼容，最好的辦法就是提升和更新硬件，所以中國(guó)企業(yè)推行TPM的關(guān)鍵是“從基礎(chǔ)做起，全面開展，長(zhǎng)期堅(jiān)持”，不要總想走捷徑，要認(rèn)真買年隊(duì)面對(duì)自身存在的問題，積極尋找對(duì)策，先做好5S等基礎(chǔ)管理工作，再尋找一條適合自身特點(diǎn)的TPM導(dǎo)入之路。